سبکهای مدیریت تعارض بین اشخاص
سبکهای مدیریت تعارض بین اشخاص
انسانها به تعارض به طرق مختلف پاسخ می دهند. سبک ارتباطات فردیِ یک شخص را در وضعیت تعارض می توان با دو بعد رفتار توصیف کرد. گرایش به همکاری، یعنی تمایل به ارضای نیازها و
4 - Cloke and Goldsmith
- اجتناب– همکاری نکردن و نیز بی ادعا بودن، اختلاف را کوچک جلوه دادن، کنار کشیدن از وضعیت و یا بی طرف ماندن به هر قیمت (من خوب نیستم، شما خوب نیستید).
- گذشت یا ملایمت - همکاری کردن اما بی ادعا بودن، اجازه دادن به حاکم شدن خواسته های طرف دیگر، کاستن از شدت اختلافات برای دست یافتن به هماهنگی سطحی(من خوب نیستم، شما خوب هستید).
- رقابت یا تحمیل اقتدار- همکاری نکردن اما ادعا داشتن، تلاش کردن در جهت خلافِ خواسته های طرف دیگر، درگیر شدن در رقابت برد- باخت ، یا تحمیل از طریق ااِعمال اقتدار(من خوب هستم، شما خوب نیستید).
- مصالحه - در حد اعتدال همکاری کردن و ادعا داشتن، اما در هیچ یک از دو سو تا حد افراط نرفتن، برای راه حل »قابل قبولی« چانه زدن که در آن، هر طرف کمی می برد و کمی می بازد.
- همکاری و مشکل گشایی- گرایش به همکاری و ادعا، سعی کردن برای اینکه علائق هر طرف را با کار کردن روی اختلافات، ارضا کردن، یا یافتن راه حل به طوری که همه برنده شوند در نظر گرفت(من خوب هستم، شما خوب هستید).
مذاکره مؤثر چیست؟
در مذاکره دو هدف وجود دارد. هدفهای محتوائی5 با نتایج مربوط به »محتوای« مسائل مورد مذاکره سر و کار دارند. هدفهای ارتباطی6 با فرایندها ارتباط دارند، یعنی مرتبط با روشی هستند که آدمها در هنگام مذاکره با هم کار می کنند و نیز اینکه چگونه خودشان (یا هر حوزه ای که نمایندگی آن را به عهده دارند) قادر خواهند بود که در آینده با هم همکاری کنند. متأسفانه، شرکت کنندگان در مذاکره بعضی اوقات، در حالی که هدفهای محتوائی را از دیدگاه محدودِ منافع فردی تعقیب می کنند، هدفهای ارتباطی را فدا می کنند. بر عکس، مذاکره مؤثر 7 وقتی حادث می شود که هم مسأله مربوط به هدفهای محتوائی حل شود و هم روابط کاری در میان طرفهای مذاکره حفظ شود یا حتی در فرایند کار بهبود یابد. مذاکره مؤثر با سه معیار به محک زده می شود. به این ترتیب که معیار کیفیت را که به توافق "خردمندانه" می انجامد و برای طرفهای درگیر مذاکره کاملاً رضایتبخش است، تأمین می کند. معیار هزینه را با به کار گرفتن حداقل منابع و زمان متضمن است. و نیز معیار هماهنگی با تحکیم ( به جای تضعیف) روابط خوب در میان طرفهای مذاکره، تأمین می شود.
1- Substance goals
32 - Relationship goals -Effective negotiation
روشی که هر طرف مذاکره در پیش می گیرد میتواند تأثیر عمده ای در چگونگی تأمین این معیارهای مربوط به مذاکره مؤثر داشته باشد. دو روش در این باره وجود دارد. اول مذاکره توزیعی 8 است. این روش بر »ادعای« هر طرف برای کسب نتایج مطلوب تأکید دارد. این طریقه می تواند شکلِ رقابتی به خود بگیرد که در آن یک طرف مذاکره در صورت باختِ طرف مقابل می تواند برنده شود. در این شرایط برد و باخت، در حالی که هر یک از طرفهای مذاکره صرفاً روی منافع خودش تأکید می ورزد، اغلب، روابط فدا می شود. در این روش ممکن است مصالحه هم انجام بگیرد و آن صورتی است که دو طرف فقط برای اینکه کار را تمام کنند، به خواسته های دیگر اعتنا می کنند.
روش دوم مذاکره منطقی 9 است که اغلب، مذاکره اصولی 10 نامیده می شود. این گونه مذاکره بر مبنای گرایش بدون بازنده است. تأکید روی محتوای اصلی مذاکره باز هم مهم است، اما منافع هر دو طرف ملحوظ می شود. هدف این است که نتیجه نهایی بر اساس ماهیتِ ادعایِ هر طرف تعیین شود و اهتمام لازم به عمل آید تا راهی برای تأمین تمام دعاوی (اگر امکان پذیر باشد)جستجو شود.
هیچ کس نباید »ببازد« و روابط باید در این فرایند حفظ شود. واضح است که مذاکره منطقی روش مطلوبِ مذاکره است.
کسب موافقتنامه های منطقی
راجر فیشر 11 و ویلیام یوری 12 در کتابشان تحت عنوان »رسیدن به آری13« می نویسند که توافق منطقی واقعی با رعایت چهار قاعده مذاکره به دست می آید.
طرز تلقیهای مناسب و اطلاعات خوب برای چنین توافقهای منطقی پایه های مهمی هستند. مبانی طرز تلقی 14 ِ توافق منطقی، مستلزم تمایل هر طرف مذاکره است به اعتماد، سهیم شدن در اطلاعات، و پرسش سئوالات معقول از طرف دیگر. مبانی اطلاعات 1[1] توافق منطقی، عبارتند از اینکه هر طرف مذاکره بداند چه چیز برای او در مورد موضوع مذاکره واقعاً اهمیت دارد و دریابد چه چیزی برای طرف دیگر مهم است. علاوه براین، هر طرف باید بداند که بهترین راه حل دیگر غیر از توافق از طریق مذاکره در چیست.»به عبارت دیگر، اگر توافق حاصل نشود، چه خواهم کرد؟«
اجتناب از تله های مذاکره
باید قبول کرد که فرایند مذاکره پیچیده است و مذاکره کنندگان باید مراقبِ اشتباهات متداول باشند. از اشتباهات مذاکره کننده که ذیلاً آمده اند باداشتنِ انضباط و توجه شخصی می توان
4 - Distributive negotiation
- Integrative negotiotion
- Principled negotiation
- Roger Fisher
- William Ury
[2]6 است. بر اساس فرض توزیعی عمل نکنید که برای اینکه شما برنده شوید، طرف دیگر باید چیزی از دست بدهد. این فرض منطقی را بپذیرید که » کیک« را بعضی اوقات می توان بزرگتر کرد ویا به نفع همه مورد استفاده قرار داد. تله دوم، پایبندی غیر عقلانی به تعارض 17 است. روی مطالبات قبلی تان بیش از حد تأکید نکنید و اجازه ندهید که ملاحظات مربوط به غرور و حفظ آبرو، اهمیت تأمین آن خواسته ها را بیش از حد بزرگ جلوه دهد. تله سوم، اطمینان بیش از حد به خود و نادیده گرفتن نیازهای دیگران است 18.
بیش از حد مطمئن نباشید که موضع گیری شما تنها موضع درست است. به نیازها و ماهیت موضع گیری طرف دیگر نیز توجه کنید. تله چهارم، بیش از حد گفتن و کمتر شنیدن 19 است. وقتی که دو طرف مذاکره حرفِ یکدیگر را درک نمی کنند، در دام حرف زدن زیاد نیفتید. وقتی که دو طرف گوش نمی دهند تا درک کنند که طرف دیگر چه می گوید، در دام مسأله شنیدن نیفتید.
همیشه دستیابی به توافق منطقی امکان پذیر نیست. وقتی که اختلاف نظرها به بنبست می رسد، میانجی گری یا داوری می تواند مفید باشد. میانجی گری 0[3][4][5] عبارت است از طرف سومِ بیطرف که سعی دارد ارتباطات را در میان طرفهای درگیر مذاکره بهبود بخشد و توجه آنها را روی مسائل مربوط متمرکز کند. این میانجی قاعده ای وضع نمیکند یا تصمیمی نمی گیرد، اما می تواند نقش فعالی در مباحثات ایفا کند. این نقش ممکن است شامل دادنِ پیشنهاد هایی باشد به منظور سوق دادن دو طرف مذاکره به سوی توافق. داوری2[6] (به عنوان مثال، داوری در مورد حقوق و مزایا در ورزشهای حرفهای) یک شکل قویترِ حل و فصل مناقشات است.این امر به وسیله یک فرد سوم بیطرف(داور) صورت می گیرد که به عنوان قاضی، حکم لازم الاجرا صادر می کند. این روش معمولاً با یک شور رسمیِ دادرسی همراه است که در آن داور قبل از صدور حکم، به حرفهای دو طرف گوش می دهد و تمام جنبه های دعوی را بررسی می کند.
بعضی از سازمانها یک فرایند رسمی دارند که راهِ حل دیگرِ حل اختلاف نامیده میشود. این روش بعد از اینکه تلاشهای مستقیم برای توافق در میان طرفهای متعارض به نتیجه نرسید، از میانجی گری و /یا داوری استفاده می کند. اغلب یک »امبادزپرسن [7]2[8]« یا شخص سوم بیطرفِ جنبه های اخلاقی مذاکره
مدیران و هر فرد دیگر درگیر در مذاکره باید ضوابط اخلاقی را در حد اعلی حفظ کنند (حتی وقتی که شخصاً در یک وضعیت چالش آور و پویا درگیر باشند). انگیزش برای رفتار غیر اخلاقی، بعضی اوقات ناشی از تأکید بی مورد بر نفع پرستی است. این ممکن است تمایلی باشد در جهت به دست آوردنِ »اندکی بیشتر« یا »هر قدر که ممکن است بیشتر« از جریان مذاکرات. انگیزش برای رفتار غیر اخلاقی
[2] - Falling prey to the myth of “fixed pie”
[3] - Too much “Telling ”and too little “hearing. ”
[4] - Overconfidence and ignoring otherُs needs
[5] - Nonrational escalation of conflict
[6] - Meditation
[7] - Ombudsperson
”امبادزمن“ پدیده ای است آه ریشه در آشورهای سوئد و نروژ داشته است. سپس در بعضی از آشورهای پیشرفته صنعتی نظیر آمریکا (در پاره ای از ایالات) به وجود آمده است. این اد خارج از سه قوه، از طریق آدخدامنشی مسائل بین مردم و دولت یا بین مردم را (آه از طریق دیگر به نتیجه نرسیده است) حل وفصل می آند. ضمانت اجرائی ندارد. اما سازماا معمولا از بیم اینکه در گزارش پایان سال »امبادزمن« بد جلوه آنند به داوری آن گردن می ند.
[8] - Arbitration
